Ledercoaching

Formål
Formålet med den form for ledercoaching, som Inter Relation arbejder med, er at lukke op for lederens potentiale til at maksimere sine egne præstationer i lederrollen. Efter vores opfattelse er det sjældent foredrag eller gode råd, der virker, men lederens egne overvejelser styret i en bestemt retning.
Coachens rolle er at bistå med skabe bevidsthed hos lederen om egne udviklingsområder og derefter inspirere lederen til at tage ansvar for egen udvikling. Endeligt skal den fortsatte coachingproces sikre, at der rent faktisk sker en udvikling.
I en hektisk dagligdag opstår der med mellemrum situationer, hvor det kan være en fordel at sparre med en ekstern og neutral person. Coachens rolle er i disse sammenhænge ligeledes at skabe bevidsthed hos den coachede om konsekvenser af og mulige reaktioner på påtænkte tiltag og handlinger. Endeligt kan coachen stille spørgsmål, der får den coachedes tanker i en bestemt retning, som coachen mener vil kunne være hensigtsmæssige. Sidst med også mindst kan forslag fra coachen til handlinger komme på tale, men kun hvis den coachede ønsker dette.

Procestyper
Der kan både være tale om resultatcoaching, hvor det drejer sig om fokus på helt afgørende resultater og ledercoaching, hvor det drejer sig om at udvikle konkrete områder af en leders lederadfærd og -kompetencer. Endelig arbejder jeg som Trusted Business Adviser, der dækker over sparring med topledere om emner, der med fordel kan vendes med en neutral sparringspartner.

Processen
Gennem en åben, men styret dialog guides lederen til at vurdere sin egen adfærd i konkrete ledelsessituationer. Dette giver ofte særdeles relevante udviklingsområder, da “vi egentlig godt ved, hvor skoen trykker”. Der kan dog være såkaldte “blinde pletter”, hvor personen simpelthen ikke opfatter sig selv på samme måde, som omgivelserne gør det. Disse områder kan kun afdækkes ved at involvere nærmeste medarbejdere og leder.
For at afdække “blinde pletter” eller som supplement kan der gennemføres en såkaldt 360 graders analyse, hvor lederen selv, nærmeste medarbejdere og eventuelt lederens nærmeste leder vurderer lederens lederstil gennem udfyldelse af spørgeskemaer. Denne analyse giver et sagligt vurderingsgrundlag, hvorefter der primært arbejdes med de områder, hvor der viser sig størst forskelle mellem lederens egen opfattelse af lederstilen og medarbejdernes.
Når udviklingsområderne er afdækket og besluttet, opstilles et samtaleforløb, der typisk ligger med 3-4 ugers mellemrum. Hver samtale indledes med fastlæggelse af mål for samtalen. Derefter sikrer coachen, at målet er realistisk, hvorefter lederen gennem de spørgsmål coachen stiller, fastlægger sine konkrete strategier. Såfremt lederen savner baggrund for at opstille realistiske strategier, kan coachen komme med ledende spørgsmål ud fra den ledelseserfaring, coachen er i besiddelse af samt den opfattelse af ledelseskulturen i lederens virksomhed, som coachen har erhvervet. Endeligt planlægges i fællesskab konkrete ledelsesmæssige situationer, som lederen ved vil forekomme i den nærmeste fremtid, så det konkrete udviklingsområde trænes hjemme i virksomheden mellem coachmøderne. På næste coachmøde evalueres de gennemførte ledelsessituationer, hvorefter det besluttes, om der skal trænes mere indenfor det konkrete område eller næste udviklingsområde kan tages op.
Et coachingforløb vil typisk kunne gennemføres over 6-8 møder á 2 – 3 timers varighed.
Som opfølgning på et coachingforløb kan der 2-3 måneder efter forløbets afslutning gennemføres en ny 360 graders analyse for at vurdere, i hvilken udstrækning der reelt er sket en ændring i lederens adfærd.
Da kemien mellem coach og leder er udslagsgivende for forløbets positive resultat, foretages en fælles vurdering af det indledende forløb efter 3 møder. Herefter kan forløbet stoppes eller beslutning om fortsættelse træffes. Der kan også vælges kun at træne få udvalgte områder i ét forløb, hvorefter coachingforløbet genoptages efter en periode.

Procesresultat
Gennem det individuelle coachingforløb opnås en målrettet udviklingsproces af lederens adfærd i lederrollen, der sikrer, at der konkret sker en bearbejdning at de valgte udviklingsområder, hvilket er væsentligt sværere at opnå på et eksternt lederkursus. Resultatet afhænger naturligvis af lederens aktive engagement og forandringsparathed samt ikke mindst af lederens reelle udviklingspotentiale.

Udbytte
Lederens evne til ledelse og kommunikation forbedres. Lederen får konkrete værktøjer til fortsat selvudvikling baseret på den øgede selvindsigt og bevidsthed, coachingforløbet skaber. Endelig skabes en øget motivation hos lederen, da denne føler sig bedre rustet til lederrollen. Sidst men ikke mindst øges motivationen hos lederens medarbejdere gennem den ændrede lederadfærd, de vil opleve.

”Flyvende start” – Coachingforløb for nytiltrådte ledere

Formål                                                                                                                     Mange ledere især yngre er ikke særlig bevidste om, hvorledes de bedst kan træde ind i et nyt job. De første indtryk sætter spor, der er svære at fjerne, når de først er trådt.

Formålet med processen er at sikre, at den nytiltrådte kommer godt i gang med sit nye job. D.v.s at lederen dels har fokus på de områder, der er vigtige for at få succes i jobbet, og dels at lederen reelt har fokus på people management d.v.s. bevidst ageren i forhold til de medarbejdere, vedkommende er blevet ansat til at lede.

Dette sikres gennem en meget omhyggelig fastlæggelse af jobbets indhold inkl. eventuelle kendte udfordringer opgave- og personalemæssigt, en omhyggelig ansættelsesproces, hvor udvælgelsen ud over en generel omhyggelig ansættelses-proces også indeholder fastlæggelse af konkrete succeskriterier, en uddybet reference-tagning fra personer der kender lederens lederadfærd, samt en fastlæggelse af de persontyper, den nye leder skal interagere sammen med.

Procesforløb

Inden ansættelsesprocessen                                                                                  Inden ansættelsesprocessen igangsættes, gennemføres følgende:

  1. Konkrete udfordringer i jobbet opgavemæssigt, personalemæssigt og markedsmæssigt afdækkes og beskrives af virksomheden.
  2. Jobkravsprofil – materiale udleveres af konsulentfirma – udarbejdes.
  3. Punkterne 1 og 2 mailes til konsulentfirma.
  4. Det fremsendte materiale debatteres med konsulentfirma for at sikre korrekt opfattelse af den nye leders kommende jobsituation og de udfordringer, der er forbundet med stillingen.

Under ansættelsesforløbet                                                                                              I forbindelse med ansættelsen gennemføres en personanalyse. Dette gennemføres i samarbejde med konsulentfirma. Såfremt virksomheden selv gennemfører personlighedstest, fremsendes denne med kommentarer og mulige udviklingsområder til konsulent. Referencetagningen kan med fordel uddybes med en udførlig spørgen ind til lederens ageren i lederrollen herunder eventuelle udviklingsområder.

Efter ansættelse men før tiltrædelse                                                                  Minimum 3 uger før tiltrædelsestidspunktet udarbejder virksomheden et introduktionsprogram, der fremsendes til konsulentfirma for feedback.

Efter at kandidaten er ansat, men 1-2 uger inden tiltrædelse gennemføres dels telefonmøde med konsulenten og HR og/eller den ansatte leders nærmeste leder om stillingsprofil, særlige udfordringer og succeskriterier i forhold til den valgte kandidat og dels 1. møde med kandidat. Formålet med det 1. møde er dels at beskrive det kommende coachingforløb og dels at sætte kandidaten i gang med at forberede sin tiltrædelse, så vedkommende allerede fra tiltrædelsestidspunktet fungerer målrettet og fokuserer på de ”rigtige” områder og fremstår som en tydelig og kompetent leder.

Forberedelsessamtalen gennemføres dels ud fra den udførlige stillingsbeskrivelse med beskrivelse af konkrete udfordringer, succeskriterier og den under ansættelsen gennemførte personanalyse.

Derefter gennemgås konceptet for Fokuseret Ledelse, der sætter lederen i stand til at kommunikere med hver af lederens nye medarbejdere ud fra den profil, vedkommende har. Desuden debatteres lederens reelle ledererfaring, og der sparres om lederens fokus i forhold til udøvelse af ledelse.

Der udleveres et refleksionsskema om ageren i lederrollen, der udfyldes af lederen efter mødet, men inden tiltrædelsen.

På basis af disse input debatteres udfordringerne og lederens forberedelse til den første tid i det nye job. Manus til første samtaler med nærmeste medarbejdere, kolleger, nærmeste leder, kunder og leverandører skitseres. Endeligt gennemgås det af virksomheden udarbejdede introduktionsprogram, så lederen kan give input til evt. justeringer, lederen mener, er relevante.

Konsulent udleverer materiale om at komme godt i gang i sit nye job, materiale om at arbejde med Fokuseret Ledelse samt anbefaler leder at anskaffe og læse bogen ”De første 100 dage”.

Efter mødet og inden sin tiltrædelse udarbejder lederen oplæg til sin 100 dages plan, d.v.s. hvordan vedkommende vil anvende de første 100 dage i sit nye job. Refleksionsskema om ledelse samt oplæg til 100 dages plan inkl. manus til samtaler med væsentlige interessenter mailes til konsulent for feedback. Endeligt kontakter lederen virksomheden, såfremt lederen har behov for at tilpasse introduktionsprogrammet.

Efter tiltrædelsen                                                                                                       Efter tiltrædelsen præsenterer og gennemgår lederen sit oplæg til 100 dages plan for sin nærmeste leder, der kan komme med forslag til justeringer, der debatteres for endelig fastlæggelse af 100 dages planen.

Lederen går i gang med at implementere sin 100 dages plan og noterer konkret ageren i forhold til planen samt egne evalueringer på hver gennemført træning i logbog.

Desuden arbejder lederen bevidst med at ”træne” den lederadfærd, det er aftalt, at vedkommende skal arbejde med at udvikle. Fremdriften på dette noteres ligeledes i logbogen. Denne mailes til konsulent inden coachmøderne.

Ca. 6, 13 og 20 uger efter tiltrædelsestidspunktet gennemføres coachmøder. Her vurderes forløbet af introduktionsprogrammet og evt. manglende emner/områder fastlægges. Dernæst gennemgås forløbet af 100 dages planen frem til nu. Det samme gælder forløbet af de aftalte træninger i forhold til ændringer i lederens adfærd. Eventuelle justeringer samt videre træninger aftales.

Mellem 2. og 3. coachmøde udarbejder lederen ud over det ovenstående sit oplæg til sin Business Plan for sin ageren de næste 12 måneder. Denne fremsendes til konsulenten for evaluering og afstemmes derefter med lederens nærmeste leder.

På 3. coachmøde aftales gennemførelse af en simpel medarbejdertilfredshedsunder-søgelse i lederens ansvarsområde, der gennemgås på 4. coachmøde, hvorefter der opstilles den sidste træningsplan sammen med konsulenten.

Såfremt der skønnes at være behov for yderligere coachmøder, aftales dette særskilt.